前言：本文由chenly75翻译自Triangle Management Services主席Paul Jackson所撰写的“The rise and rise of the integrators”三部曲的第三部。在深入讲述物流行业发展史的最后，Paul Jackson将引领我们进入当代，审视整个全球快递行业的现状。原文刊登在国际知名物流业门户网站：Post&Parcel，地址：http://postandparcel.info/31249/in-depth/the-rise-and-rise-of-the-integrators-part-ii/。欢迎转载，但必须注明出处，谢谢！

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一、反垄断与竞争

到了1980年代中期，TNT全面出击，决定收购Airborne公司18%的股权。Airborne是一家美国转运公司，拥有美国全境次日到达的空运网络。这项交易在当时看来是明智之选。但这一次，上天没有再次眷顾Abeles，反而跟他开了个不大不小的玩笑，使他遭受双重打击。一方面，美国反垄断监管部门针对外国航空公司收购美国企业开展了严格的审查；另一方面，TNT公司内部管理层也从中作梗——他们为自己在收购交易中选择了荒唐的“金降落伞”方案，最终使交易流产。

有先见之明的Airborne此时已经收购了Midwest Aviation公司，该公司以美国空军在俄亥俄州威尔明顿（Wilmington）的废弃空军基地为大本营，提供美国全境隔夜支票邮寄服务，该地很快成为了重要的物流中心。后来，由于DHL为了构建其美国业务而收购了Airborne，那里早已关闭，有一万多人因此失业。

对于TNT而言，收购Airborne是一个绝佳的投资机会，远比之后收购澳大利亚本土航空货运公司Ansett要好上无数倍，然而却无功而返。在被德意志邮政/DHL收购之前，Airborne已持续30年盈利，但之后却发生了惊人的亏损，因为DHL与自己的宿敌UPS进行了为期十年的干线运输交易。美国八大隔夜货运网络仍旧继续发展，但最终仅剩下了三家：FedEx、UPS和Bax Global/Schenker，那些曾经的大公司包括Emery在内也都纷纷折戟。

（chenly75：火柴盒曾在1986-1987年间发行过两款Ansett涂装。其中1986年发行的CY19首次采用了矮床车底的货柜，属于新车型。1987年发行的Scania长集装箱版本仅在澳洲发行，当地编号为CY4，包装盒内部编号为CY16。）

DHL目前的“全球”业务勉强包括了征税的小宗航空货运领域，通过超额的行李来运输，但由于海关检查的需要，这些行李很快就塞满了大厅，所以最终不得不建设货运航站楼。

航空公司和货运公司继续持观望态度，而由机场来建设专为包裹和快递服务所需的货运航站楼并不可行。丹麦比隆机场（Billund Airport）因建设“乐高”航站楼而重蹈了20年前的覆辙。（chenly75：比隆机场是由乐高创始人之子Godtfred Kirk Christiansen于1961年创立的私人机场，当时仅有一条800米长的跑道，位于乐高工厂的北侧，后来逐步向公众开放成为常规民用机场。说到这儿，你也许会恍然大悟，原来玩乐高更烧钱。）如今国际航空运输协会（IATA）经过许多轮谈判后，才开发出颇具竞争力的电子化提单，但那是最近的事了！

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二、新生力量

1980年代中期，快递已作为一种业态被认可，其定义是由高度可靠的信息控制的“当日到达门对门”服务。其核心要素即综合型快递公司出售的是客户所需的递送服务，而货运公司只提供分发服务——只需确认货物发出，如无意外则无需管理，除非没能抵达目的地。

1991年，在经历了20年的包裹业务流失之后，一些邮政公司（包括德国、荷兰、法国、加拿大和瑞典等）终于醒悟，与TNT组成各占50%股权的合营公司，但并无多少起色。德意志邮政在Klaus Zumwinkel的灵活带领下与日本航空（JAL）共同出资购买了DHL公司50%的股权。

这时的万国邮政联盟（UPU）发起了一场反击，组建了邮政快递服务（EMS）网络，但除了亚洲地区（包括日本）以外，从未真正起到全球快递作用。

在美国，由于UPS已经在隔夜航空快运领域独占鳌头，FedEx不得不开始进军陆上运输业，从已经被Roadway剥离出来的Caliber运输公司手中收购了非集运的陆上包裹递送服务商RPS以及小件包裹公司Viking。与此同时，UPS也收购了当天送达服务公司Sonic，该公司由Ray Thurston创建，他曾帮助建立了UPS Logistics物流公司，在UPS收购Menlo这家曾经被称为Emery的货运公司之后功成身退。

1989年，FedEx出资近2亿美元收购了一家主要的国际空运公司Flying Tiger（飞虎）投入亚洲运力。其业务自然来源于货运转发公司，而由于转发公司纷纷讨厌FedEx，“爱恨交织”的情况随之产生。渐渐地，那些转发公司先后在小件包裹业务领域以及次日到达的空运业务领域输给了FedEx、UPS以及DHL，因为这些巨头越来越多地使用航空货运。此时每单货物的平均重量上限已从1970年代的50公斤增至350公斤，这也更加注定了那些转发公司在高收益的包裹业务领域最终完败给那些物流业巨头。

在欧洲，内陆的包裹公司纷纷开始整合兼并，许多公司无法适应变化。英国的United Carriers这个曾经的行业领导者因缺乏快递集散中心而轰然倒下。

正当UPS发起“买断欧洲”攻势的同时，德意志邮政也开始大举扩张，收购了一系列欧洲内陆包裹服务公司，其中就包括英国的Securicor安保押运公司。

由于在德国邮件服务市场处于垄断地位，德意志邮政收购了整个供应链中的许多公司，它们深信网络协同以及客户需要“一站式”的服务。

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三、转型发展

后来，人们慢慢发现麦肯锡的经济学理论并非万能的，于是“逆中心化”的思想开始滋生。这是一种超前的模式，即由转运部门代替集团公司直接面对客户。在文件和快递业务上使用顶层商标，“DHL”品牌在整个业务环节中被统一使用，这不愧为一个大胆的决策。

与此同时，英国的皇家邮政（RM）摆脱了机构臃肿和缺乏竞争力的困境，开始在邮件和包裹业务领域进行国际收购和扩张。RM先收购了GLS，这是一家专门资助德国和其它欧洲国家货运转发公司且发展较为成功的银团。此后RM放弃了既有的国际邮寄战略，这使得GLS非常盈利，尽管其仅是欧洲区域内的玩家。

Parcel Force是RM在英国的子公司，也是GLS的合作伙伴，曾连续20年亏损，英国政府曾想出售其资产，但未获成功。在董事总经理Vanessa Leeson的带领下果断采取行动，裁撤业务和网络，Parcel Force最终扭亏为盈。

与此同时，法国邮政（La Poste）惊人地买下了德国的DPD公司，随后又收购了Interlink和英国的Parceline。而过度扩张和濒临破产的TNT曾在1993年被荷兰邮政（De Post）救起。之前TNT在德国科隆设立了空运中心，但采用了错误的飞机。AEI公司的前董事Ad Scheepbouwer雄心勃勃地削减TNT的业务，试图将其拉回到有核心竞争力的快递业务中去，然而一开始就是去收购物流公司，再次采用了一站式的理念。

在新管理层的领导下，TNT收购了错误的货运转发公司（中心位于斯堪的纳维亚半岛，而不是美国）。之后他们发现那根本无法整合业务，更谈不上如何盈利。此后由出售物流业务带来的长远战略性错误，使得情况越来越糟。TNT最终拆分成了两个泾渭分明的业务，即邮件和快运，两者之间没有任何协作或共同的客户。

DHL最近接受了“一站式经营理念并不适合”的事实，并采取有底线的运营模式。之前由于采取“称霸全世界”的模式，DHL已经放弃了英国国内包裹递送业务。毫无疑问，其他巨头也纷纷开始效仿。

“马后炮”看似很容易，但谁又能预料未来将如何变化？航空公司已逐步发展成为货运转发公司整合信息的提供者，最多不超过20年，航空公司将会击败高成本的物流业巨头模式，尤其当转运公司将使用高频次低成本的直达客运服务时。如果将快递比作商务舱，那么对于货运飞机而言，尤其当航空燃油成本还在不断上涨时，这种拒绝混合经济舱的运营模式还能维持多久？

真正的增长将会出现在三到四天的国际送达服务领域，而非次日到达领域。其它的增长则会出现在那些强调使命的快递和物流业，即更多重视人的因素而非流程，从而能获得较高的边际效益。业界的领导者Marken公司近期以惊人的价格出售给了一个私募股权集团，此前该公司曾在2005年被德意志邮政以较低的价格出售。

未来人们将在空中更少地看到物流巨头的货机，取而代之的则是“伴飞”的“低成本”客机，甚至会有更多的客机航班出现在货运航线上——乘客则作为“伴飞”的产品。

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四、新业态

回到现实中来，对于物流业巨头而言有个大麻烦，那就是互联网的迅猛发展。当然这取决于你听从谁的意见。麦肯锡判断到2050年有50%的零售业将通过互联网开展业务，然而商对客（B2C）业务发展迅速，由此健全的商对商（B2B）包裹快递业务将颇具讽刺地败给邮政网络，因为邮政无疑是最经济地解决最后一英里投递问题的方式。

洪水未到却已暗流涌动，很清楚，B2B快递提供者需要对这一行业保持充分的想象力。B2B是否能与B2C混合的裁决已经作出，英国B2C市场领导者Home Delivery Network（HDN，家庭投递网络）最近收购了DHL的国内包裹业务，难道是因为看好这一领域？

一种可行的解决方法是开发包裹寄存领取业务，有点类似车站的自助式行李寄存柜，可以建在互联网客户可到达的范围之内。

他们需要的是一种行业模式，而不是像银行的自动取款机那样在一开始就小心翼翼地保护自己的排他性地位，最终他们会发现包团取暖可以使自己更强大，并愿意向客户和整个市场共享设施。

到2050年，百分之五十的包裹可通过上述方式由B2B快递提供者和物流业巨头递送。

由于越来越多的商品并不在消费所在的大陆上生产，那些没有国际连接，尤其没有进口渠道的国内包裹公司将会举步维艰。他们将沦为本地的仓储支持组织，与物流业巨头相比，在面对国际货运转发公司的挑战时国内包裹公司显得更加脆弱。区域性的巨头如TNT和欧洲包裹网络服务公司如DPD和GLS都比较脆弱。他们需要立即收购或兼并主要的国际货运转发公司。

那些燃油成本高居不下的快递公司将通过使用客机甚至建立客运航空部门来收缩规模（减少集散中心）。在不远的将来，我们甚至能看到他们采用高速海运船只。

欧洲的货仓网络将会收缩为以公司中央化仓储和虚拟供应链模式发展。他们同样迫切需要连接商品原产地。随着互联网销售的增长，对于仓储以及在消费国设立代理商的需求将逐渐消失。人们将通过屏幕购买商品，并标注选项，包括送达的时间、日期等。他们并不关心自己从何处买到商品——这就是互联网。

因此不断上升和提速的物流业巨头是否为好的征兆？诚然对于世界贸易和消费者而言，确实是，但是对于传统货运公司和邮政而言，这难道仅仅是使他们警醒的一种概念？他们能否运用自己廉价的业务模式，整合自己的资源以同巨头们进行竞争？我对此深表怀疑，除非像微软、甲骨文或者SAP这样的大公司能够捐弃前嫌，为整合各自的系统相互达成一致。

那些贴近客户的货运转发公司总能生存下去，因为只要你使用他们的系统，物流业的巨头们就会没事。并非所有人都愿意与一台电脑打交道！

那些新加入的公司则完全是业界黑马，例如Pitney Bowes以及众多的邮政公司，他们从信件业务转战进入小型包裹的B2C业务。他们是否会成为未来的电子商务全球巨头？

UPS和FedEx是否应该收购邮政公司？他们两者之一是否会买下TNT Express？

一谈到这激动人心和全新的行业未来，我们就不能忘记那些已经离我们远去的业界先驱。他们拥有愿景并且对现状总是充满激情。世界因有了他们而变得更好且有效率——我们感谢Sir Peter Abeles、Gordon Barton、Clive Bourne、Bertie Coxall以及Larry Hillbloom所作出的贡献。

Post&Parcel 感谢Paul Jackson，以及Ian Sayer、Barry Hansen和 John Callan的协助.

Paul Jackson 在BOAC开始了自己的职业生涯，成为该公司最年轻的高级经理，此后他管理了英国的AEI国际空运快递。33岁加盟联合利华运输部。当联合利华放弃运输部门之后，他于1984年创立了Triangle Management Services公司。目前他已处于半退休状态，但仍然保留名誉董事的头衔。

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后记

chenly75：全文至此已翻译完毕，其中难免有错，望各路玩家不吝赐教。另外，原文发表于2010年，时至今日已发生了许多变化。文中提到的TNT公司就已物是人非。2012年3月19日，UPS宣布斥资67亿美元收购TNT，但是欧盟委员会于2013年1月以可能破坏行业竞争的理由否决了该收购案。2015年4月，FedEx宣布以44亿欧元（约合48亿美元或32亿英镑）收购TNT，以扩展其欧洲业务。欧盟委员会再次就收购案展开调查，最终于2016年1月无条件同意了FedEx的收购。2016年5月25日，TNT正式成为FedEx的子公司。

在二战后70多年的发展进程中，国际快递业发生了翻天覆地的变化，尤其在运输技术和理念方面都有质的改变。火柴盒玩具在这一时期的发展道路也经历着各种变化，从兴起到不断竞争，再到转型发展，无不渗透着人文历史和政治经济的起伏与轮回。说到这里，你也许会感慨历史上竟有如此众多的商业企业与火柴盒玩具合作，而如今想要看到一款授权涂装的火柴盒产品都很困能。社会一直在向前发展，企业的盈利和生存之道永远不会一成不变，走适合自身发展的道路，才能使企业和品牌经久不衰，永葆活力。

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前文链接：

[75译]包裹大王起伏录（上篇）

[75译]包裹大王起伏录（中篇）

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